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陈春花告诉你,数字化转型的N个问题

东方头条 2020-06-16 17:21:02 科技

数字化带来的三样东西正在变:市场在变,技术本身在变,人在变。

文|《中国企业家》记者 李艳艳

编辑|徐昙

图片来源|中企图库

“数字化时代跟工业化时代最大的区别是什么?数字化的本质是讲变化的速度,不是在讲规模和成本。”北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在“领袖大课”环节发表演讲时表示。

12月8日至9日,由《中国企业家》杂志社主办的2019(第十八届)中国企业领袖年会在北京盛大举行。本届年会以“决胜2020”为主题,董明珠、刘永好、陈东升、王石、宋志平、宗庆后等上百位企业领袖齐聚一堂,上千位行业领军者到场。“领袖大课”是年会中的重点环节。

每年到这个时候,陈春花都会问自己一个问题:怎么面对下一年。这就对应另一个问题:真正的变化到底是什么。对于企业和企业管理经营而言,它需要面对两个最大的挑战:一个是,它要回答可持续性的问题。换言之,怎样让自己一直活下去;另一个是,它怎样才能真正找到它能够价值创造的部分,即价值判断。

在长期观察企业发展的过程中,陈春花发现,今天无论如何强调可持续发展,如何寻找价值判断,都有一个大背景不得不面对,这个背景称之为:数字化生存。

“我过去花了大概7年时间,比较认真地了解数字化到底是什么。我发现很多人都没有理解,数字化变化的本质跟工业化有什么不同?”在陈春花看来,今天影响企业增长最重要的因素有三个:第一是你怎么理解市场。第二是如何理解技术。第三个则是关于人。

“今天的企业之所以会焦虑,不仅仅是因为看到了整个数字化,实际上数字化带来的三样东西正在变:市场在变,技术本身在变,人在变。所以我们需要一个很重要的调整,就是怎么从组织和整个企业发展的方面去了解。”陈春花建议,企业和管理者要理解数字化时代下整个战略底层逻辑的变化,打造共生型组织,获得协同效应。

以下是陈春花在由《中国企业家》杂志社主办的2019(第十八届)中国企业领袖年会上的演讲,有删节:

这次我想跟各位分享的是,在数字化转型当中,必须做的调整是什么。

首先,我们能不能真的理解数字化。

数字化的本质:变化的速度

讨论工业化的时候我们最关心的是什么,是单位时间的产出,也就是规模和效率。所以大家在讨论企业时,基本上都会问你,销售额多少,员工多少,甚至看你在行业中的问题,但是大家记住,当你问销售额多少,员工多少的时候,问的一定是一个工业化时代背景的话题。如果来到数字化,你会发现,我们要问的问题不是这个概念,而是怎样获取新的增长。我的问题就变了:你的顾客价值到底是什么。

最近我常常举我的例子,来说明数字化和工业化的不同。20年前,我在南京大学教书时遇到一个学生,学生说,老师我请你做顾问,我问他企业规模多大,他说2亿,我说这个太小了,别请我了。他很难过地说,老师你只管大企业不管小企业。我说不是的,因为我们强调规模、强调成本和效率。

大家记住,如果你的规模不够大,不太主张你在管理上花太多功夫,因为那是耗费成本的东西。你应该把所有资源集中到产品,集中到市场,集中到顾客的地方去。管理上能简化就尽量简化。如果你请一个管理学顾问,他肯定告诉你管理该如何调整,这是耗成本的。这就是我回答你不要找我(的原因)。

后来他又问我,老师,什么时候才能请你做顾问,我说努力做到20亿再来找我。我这话说完了,他记住了。一年前,他真的从南京飞过来,说我现在20亿了,我请你做顾问。我又告诉他不行,为什么?我说今天规模大小不重要了。我们经历了20年,之后来到了数字化时代。数字化时代跟工业化时代最大的区别是什么?数字化的本质是讲变化的速度,不是在讲规模和成本。所以你今天的大小真的不重要。

为什么?哪怕你是很小的一家企业,当你能够真正找到变化的速度作为驱动力时,会发现有指数级增长,有独角兽,有倍数增长。当你不理解变化速度时,哪怕你这边是一个非常大型的企业,也会发现,你不增长、负增长、甚至断崖式下跌。我们在工业化当中最强调的是效率和规模。但是当你来到数字化的时候,最强调的是变化的速度。

“时间的概念变了”

当你理解数字化的时候,一定要理解,时间的概念变了。我们在整个工业时代或者整个农业时代,时间都是线性的。比如农业时代,一个生物资产需要时间慢慢养才长大。工业时代的时间也是线性的,只是更强调效率。工业时代说的最多的话就是,时间就是效率,时间就是生命,时间就是金钱。当你来到数字化的时候,我们讨论时间不是讨论产出多少,是讨论变化的加速度和普及速度。数字化带来的最大影响是什么?未来和现在的时间轴变短。大家有没有一个感受,好像还没怎么反映过来,今年就快没了。这就是时间特殊的地方。

我讲一个例子,电话,有线电话从10%普及到40%花了30多年,移动电话从10%普及到40%只花了6年多,智能手机从10%普及40%只需要了3.5年。从这三个时间轴中你会发现,今天为什么很多行业调整这么快,很大的原因是因为时间轴变短。原来一个行业从初始到成熟可能要经过30多年,现在一个行业从初始到成熟可能只需4、5年,很多行业品牌调整速度非常快。以前讲,打造一个品牌没有50到100年可能打造不出来,但在数字化时代中,真的有可能一夜之间打造出一个品牌,因为这是一个加速度普及的过程。

那么时间轴变短,意味着我们更关注的话题是什么?数字化为什么会对大家产生这么大的影响?原因就是,我们在人类历史进入工业革命的四次工业革命当中,前三次从蒸汽机开始到电力革命,到我们讲的汽车、计算机,你会发现前三次都没有动人,只是让工具变了,不断替代工具,让你的手更长脚更长,脑袋更大,使你能解决人所不能及的。

当你到了第四次数字化的时候,最大的挑战是什么?是调整人,我们称之为人机对话,智能互动。它不是来帮你解决工具的问题,而是要来淘汰你。这是我们这一轮为什么要了解数字化的根本原因,如果你跟不上,你和你的员工可能被淘汰,这就意味着自己没有机会了,这是第二个根本性变化。

新产业组合给传统行业带来颠覆性。

第三个根本性变化是什么?数字化在今天不仅在调整消费端,更大的方向是产业端。为什么数字化对产业的影响大,是因为数字化可以深入到产业的任何环节搞一个新组合出来。比如,数字技术跟学习组合,就会冒出一个知识付费的行业。数字技术跟餐饮配送组合起来,美团就出现了。数字跟金融组合,我们今天会有数字支付。

这就是数字非常特殊的地方。

当数字技术渗透到产业链的每个环节,会产生新可能,这种新可能称之为新产业组合。新产业组合对传统行业来讲是颠覆性。如果它渗透到各个产业的新组合方式,你要记住两件最重要的事:第一,你原有的经验和核心能力也许不能帮你走向未来。第二,今天你真的不知道对手是谁。因为他一旦把数字技术渗透到各个行业时,原来行业的人可能没有做,但是一个跨界的人可能就做了,这就是两个最大的变化。

这种变化意味着什么?意味着我们整个数字经济跟过去整个经济的成长方式完全不一样。

变化的根本原因是什么?当数字技术进入时,给予顾客创造价值的活动会变得更加容易,这会使得整个经济发生根本性改变。所以我们沿着这个逻辑往下走,我们在今天为什么要特别在意数字技术,是因为它在解决一件最重要的事情,让消费和生产完全融合。

最早的时候是生产满足消费,做得最好的人叫做福特,所以管理学上称之为福特制,后来丰田出现,不仅仅用生产满足消费,完全可以根据消费需求解决生产,称之为丰田制,今天中国很有意思,我们有机会创造一个像福特制和丰田制这么有影响的组织管理概念,现在称之为海尔制,让生产和消费动态融合。数字技术真正的改变是改变了消费端,但是当生产融合消费的时候,就把整个产业逻辑调整了。

当我们看到这些变化时,非常有意思的是,人也跟着变了。我在2015年写过一本书《激活个体》,我觉得数字技术带来最大的挑战是什么?就是让个体价值崛起。这两周你们一定懂了一件事,一个个体跟数字组合在一起会有多强大,哪怕是离职的影响也很大。所以你需要了解,这真的是一个个体崛起的时代,人才变得流动变得非常多。

我把这些合在一起,是想告诉各位,今天影响企业增长最重要的因素是三个:第一是你怎么理解这个市场。第二是如何理解技术。第三个是关于人。今天企业之所以会焦虑,不仅仅是因为我们看到了整个数字化,实际上数字化带来的三样东西正在变,市场在变,技术本身在变,人在变。我们需要一个很重要的调整,就是怎么从组织和整个企业发展的方面去了解。

“理解整个战略底层逻辑的变化”

如果要解决这个问题,至少有以下几个方面需要大家理解。

第一就是,战略的底层逻辑要变。你在战略上要训练自己,不跟人竞争,跟人合作。

我反复说过一句话,如果你今天知道你的对手是谁,我一定担心你,如果你告诉我你今天跟谁合作,我会对你放心。讲这个概念的原因是什么?我们今天需要理解整个战略底层逻辑的变化。这个变化是什么?工业时代的时候,我们是在满足顾客需求,基本上会比较有相对优势,比如你的成本最低、品质更好、或者差异化不同。当你做相对优势比较的时候,基本上会用竞争逻辑。

可是数字化时代我们遇到的最大变化是什么?大部分行业坦白讲都是供大于求。当行业进入供大于求的时候,你用比较优势没有任何机会。你会发现为什么数字时代当中很多行业都有机会,原因在于不再满足需求,而是创造价值。你再创造价值的时候就会发现,所有行业会有新的成长空间。

有段话我讲了好多年:有人负责我配合,没人负责我负责。它就不是用分工的逻辑在说,而是以责任和角色说的。这是你在做组织内协同当中很重要的改变。习惯用分工,做不了协同,这就是责任和角色的认真。比如说个体适应性行为,我在做数字行为研究已经两年多了,发现一个特别好玩的现象,一个企业记录每一个人的工作行为,其中我特别记录的一个行为就是点赞。给别人点赞和获得别人点赞,我记这个行为。

有意思的结果是什么?我年底统计给别人点赞最多和获得点赞的前十名,但是我并不知道他的工作绩效结果。那边统计全年绩效结果,我这边排的前十名和绩效结果前十名的名单完全吻合。这就说明了问题,换个角度,你主动去配合别人做协同,工作绩效也是最好。

我们再看组织外的协同。组织外的协同第一个要求是,价值拓展。也就是说,别人为什么要跟你协同,主要是看别人跟你协同之后价值有没有放大,如果价值没有放大就没有办法协同。拓展做完之后,别人为什么还愿意跟你协同,第二句话也很重要,就是你得互为主体。其中最重要的是,彼此都是独立的,但合在一起的时候价值更大。

再往下就是,要有一个共同的价值取向。价值取向是什么?就是怎么获得共同合作效应,这种效应会让我们真正取得价值合作的可能性。

最后一个就是,怎样帮助大家构建一个协同行为,这个协同行为要求,管理者本身要有一些基本假设,你的管理特征以及管理行为本身,可能都要做出调整。比如我们都很羡慕华为,18万人像一个人。华为在人的基本假设上有两个最底层的逻辑:一个是人力资本大过财务成本,另外一个是绝不让雷锋吃亏,其实就是股东奉献,接着说不用道德评价制度培养。这就是基本假设,有这些基本假设才可以形成协同行为。我对管理者的要求是,得会欣赏别人,如果不欣赏别人一定做不了协同概念。

在我最近的研究当中,支撑我不断做新研究的核心部分,就是德鲁克的这句话:“动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是用过去的逻辑做事情”。我也很希望数字化来的时候,最重要的是接受数字化所转变的各种可能性,同时也要接受我们自己,要超越自己的经验和逻辑。

制作:杨倩 审校:高欢欢